___

本文载于《中国管理会计》年第4期

文

吴君祥游乐文中电博微电子科技有限公司

本文通过研究分析中电三十八所岗位分红创新案例，探讨管理会计工具与企业绩效管理实践之间的应用融合，提出创新点并进行了经验总结。

管理会计工具绩效管理岗位分红

一

引言

当今时代是经济全球化和信息化时代，与此同时，我国经济发展也进入了“新常态”阶段。为求在激烈的市场竞争中谋得生存与发展，我国企业日益认识到必须从原先的粗放型经营走向精细化管理，才能不断提高企业的效率和效益，实现可持续的发展。基于此，绩效管理在当代企业管理中的重要性越来越凸显。如何设计、执行有效的绩效管理系统是我国现代企业一直探索不断的课题（傅元略，；冯巧根，）。

在管理会计理论下，激励管理属于绩效管理的范畴，是绩效管理的核心内容，激励机制的设计和优化是促进企业绩效管理水平提升的关键环节（程平等，；刘丽霞等，）。本文以国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）管理的中国电子科技集团公司第三十八研究所（以下简称“三十八所”）实施的岗位分红权实践为例，研究分析融入了管理会计思想、理念和工具应用的绩效管理创新案例，为新常态下国有企业深化改革、提高经营管理效率提供一些借鉴和思路。

二

案例介绍——基于“项目导向型”的岗位分红激励管理

（一）企业简介

三十八所隶属于中国电子科技集团有限公司（以下简称“集团公司”），年创建于贵州都匀，年整体迁建至安徽合肥，现有员工余人，平均年龄35岁，是国家一类研究所。建所50余年来，共取得多项科研成果，其中国家级、省部级科技进步奖余项，多项成果填补国内空白、居于国际领先地位。发展至今，三十八所始终坚持“人物引领”战略，不断培养汇聚高层次核心人才，涌现出了一大批优秀科技带头人，更有两人入选中国工程院院士。

为响应中央关于深化分配方式改革的战略部署，适应转型发展的迫切需要，增强发展动力，筑实发展根基，三十八所通过融合运用各项管理会计工具，在企业绩效管理领域进行了应用创新。自年获批成为集团公司首批试点岗位分红的单位以来，历经近5年的探索实践，逐步构建形成符合科研院所业务特点和管控模式的绩效管理体系，开发了基于“项目导向型”岗位分红特点的多元薪酬激励模式。

（二）实施背景

三十八所构建“项目导向型”的岗位分红激励管理体系，主要基于三个方面的需要：

1.贯彻中央关于分配体制机制改革战略部署的需要

党的十九大提出了“要完善按要素分配的体制机制，促进收入分配更合理、更有序”。作为国有大型科研院所，三十八所以知识工作者为主体，以承担重大科技创新项目和重要装备研制项目为职责，有责任有能力主动实践知识、技术等多要素参与分配的方式，以实际行动贯彻落实党中央关于分配体制改革的战略部署，为科技型企业构建多要素利益共享分配机制探索新路径、新方法。

2.推动科研生产任务完成和现代研发体系落地的需要

作为国家骨干科研院所，三十八所承担重大科研生产任务，以科研项目为主要业务形态，以达成创新任务目标和完成项目QCD（质量、成本、进度）指标为核心诉求。科研项目是三十八所价值创造的重要舞台。建立科学的激励机制，鼓励员工投身科研项目，激励项目成员在科研项目中开拓创新多做贡献，是关系三十八所重大科研生产任务完成和未来业务发展的关键问题。

3.推动传统考评体系向先进绩效管理模式变革的需要

早在年，三十八所就与IBM公司展开合作，系统引进了IPD（集成产品开发）现代企业研发管理模式，强化科研项目和项目团队在业务发展中的核心地位。跨职能项目团队模式引起价值创造的链条发生了新的变化，迫切需要建立一套适应现代研发管理的激励需求、准确反映价值创造贡献的评价和分配体系。但传统绩效考评体系价值导向性不足，激励手段单一，绩效兑现未能客观反映“投入产出”关系，无法准确衡量科技人才的创新贡献。

（三）具体做法

1.定义“项目导向型”岗位分红激励管理的内在含义

三十八所“项目导向型”岗位分红激励管理机制的主要定位是：根据跨职能项目团队的岗位设置特点，建立完善岗位价值评估和竞争上岗机制，构建项目经理和人员经理双重考核机制，实施从业务领域到项目团队，再到项目成员的分层分配机制，综合考虑业务形态、项目利润、项目规模、技术创新等团队因素以及岗位角色参数、绩效表现等个人因素，建立参数化、全量化的分配规则，将个人独特价值贡献显性化。

2.设计基于“四维一体”和“三次评价”机制的框架体系

三十八所按照项目导向、团队导向和绩效导向的基本原则，结合业务实际，构建了项目评价机制、岗位管理机制、个人绩效评价机制、量化分配机制相互关联、共同作用的项目导向型岗位分红量化分配体系。其中：项目评价、个人绩效和岗位管理三类机制属于基础层，是实施岗位分红的前提和基础。量化分配机制为核心层，是岗位分红的具体分配流程和分配方式。具体来说，就是结合业绩承诺完成情况，对照行权条件，按照“业务领域―项目团队―关键岗位”的步骤，基于对领域、项目以及关键岗位的“三次评价”确定岗位分红激励对象及激励额度，做到严格兑现，激励优先（见图1）。

图1项目导向型岗位分红激励管理体系框架

3.建立推动岗位分红实施的“三级两线”组织架构

结合跨职能项目团队的组织形式，建立所级、业务领域级和项目级的三级岗位分红实施组织架构，推行决策线和参谋线的两线管控模式，强化协调统一的组织体系保障，充分发挥领域和项目管理团队在岗位分红激励管理中的话语权，让了解科研价值实现过程的人员决定价值分配的规则和过程。

所级层面，成立岗位分红激励实施领导小组、岗位分红激励实施办公室。同时，聘请外部相关专家担任顾问，指导具体实施工作。领导小组由所领导班子成员组成，主要职责是审议批准岗位分红激励实施方案，部署、监督、指导岗位分红激励实施工作中的相关重要事项。岗位分红激励领导小组下设办公室，办公室成员由相关职能部门负责人组成，主要负责岗位分红具体实施工作的组织开展。

业务领域层面，成立由领域管理团队组成的岗位分红工作小组，负责本领域岗位分红工作。工作小组成员主要包括专业技术部门负责人、批生产部门负责人、质量部门负责人等，组织制定本领域岗位分红管理办法，并负责具体分配。本领域项目经理、项目总设计师组成参谋团队，对本领域岗位分红工作提出意见建议，针对具体分配问题开展专题研究，供工作小组决策参考。

项目层面，由项目经理负责项目成员岗位分红的分配工作。项目核心团队成员组成项目级参谋团队，结合本项目组的具体情况，提出岗位分红实施的建议方案，辅助项目经理决策岗位分红工作（见图2）。

图2推动岗位分红权实施的“三级两线”组织架构

4.明确体系化推进岗位分红的“全流程”工作步骤

通过“五步工作法”，明确从全所到各领域/公司再到各科研项目和项目成员的岗位分红额度分解、审批、审核和备案流程，推动岗位分红激励工作有序规范实施。

（1）操作流程（见图3）。

（2）实施要点。

图3岗位分红激励管理体系操作流程

第一，建立完善的项目评价机制。

按照项目导向原则，只有直接参与科研的项目研发和管理，并对项目研发和管理做出直接贡献的特定岗位人员，才有机会获得岗位分红资格，以此来鼓励引导员工在重大科技攻关和重要装备研制任务中所做出的贡献。基于何种条件筛选确定符合岗位分红条件的合格项目，建立健全完善的项目评价机制尤为关键。

在这个过程中，三十八所嵌套运用了管理会计工具?_平衡计分卡（BSC）思维模式，以业务贡献评估（财务）、市场贡献评估（客户）、技术贡献评估（内部运营）、发展能力评估（学习与成长）四维度为指导，科学评价项目的质量、成本、进度、市场份额等指标，确定合格项目；合理评估项目的利润、创新和规模因素，确定分红额度（见表1）。

表1BSC指导下的项目分级评价

第二，设置完善的项目管理和项目开发岗位。

建立完善的竞争上岗与岗位退出机制，做到以岗定权、易岗易权。

项目经理实行分级聘用。不同级别的项目经理具备承担不同等级项目的资格；项目经理级别越高，其能够承担的项目等级越高。

项目经理和技术部门负责人共同遴选参与项目的开发人员，取得设计师上岗证是从事项目研制工作的基本条件。设计师上岗证分为四个级别，根据上岗证的级别可在不同的项目中担任不同的设计师职务。

第三，完善矩阵式考核体系。

在对员工的贡献度进行评价时，将项目绩效（PA）作为关键绩效指标（KPI），并进一步细分为5个维度，同时将员工个人全面绩效（PBC）作为个人KPI，从业务目标等三个维度进行综合评价，形成矩阵式的考核体系，并设定相应的评价标准，评价结果作为岗位分红激励的重要依据，依据贡献合理分配，做到分配公正，得益公平（见表2）。

表2员工贡献程度评价表

第四，基于“全参数化”分配思路，系统构建量化分配规则。

在确定业务领域、项目团队及关键岗位的分红额度的过程中，基于跨职能团队的项目组织形态和科研生产流程，逐层确定岗位分红权激励对象及激励额度，在分配过程中，设计全量化分解方案，将岗位价值贡献显性化，提高分配的科学性和公正性。

第五，全方位的绩效评估。

三十八所的岗位分红方案在实施过程中充分运用了度绩效评估的方法，从上司、下属、同事、客户和本人等多个角度获取了组织成员行为观察资料。该种绩效评估方法具有全方位多角度、分类考评针对性强、匿名考评客观公正等特点，可以较为客观、准确、公正、可信，并且能够促使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，激励其更有效地发展，促使员工加强垂直沟通和水平沟通，促进组织的和谐健康发展（罗乾宜，）。

三

实施效果评价

（一）优化了价值分配体系，有效吸引了创新人才聚集

三十八所用岗位分红激励手段作为支点，加快推进人事、劳动、分配制度改革，撬动了整体价值分配体系的变革，岗位序列更加清晰，岗位职责更加明确，竞争上岗和退出机制不断完善，业绩考核更加规范，薪酬分配更加科学。通过以岗位分红为牵引，三十八所吸引了以余名博士、0余名硕士、60余名海归人才为代表的一大批中青年高层次科技人才，初步打造形成了聚焦“实体空间安全智慧感知”的创新人才高地，为实现战略目标提供了重要的人才和智库支撑。

（二）突出了价值贡献激励，有效激发了创新人才活力

三十八所通过构建项目导向型的岗位分红激励体系，将人才创新贡献、价值创造与个人的岗位分红权收入紧密挂钩，有效激励核心技术和管理骨干，尤其突出对一线科研人员和青年骨干的激励。据统计，岗位分红权激励实施以来已有余人获得激励，涉及关键岗位多个，其中项目开发人员占94%，中青年骨干占75%。关键岗位薪酬水平接近行业50分位水平，部分核心岗位达到行业75分位水平，员工满意度、敬业度均有较大提高。

（三）强化了协同共赢思想，有效保障了战略规划落地

通过实施岗位分红，三十八所形成了员工与企业共赢的良性互动，打造形成了人才与单位共同成就、共同发展的利益共同体，推动了创新驱动发展战略的有效实施。近年来，三十八所不断涌现出以“空警预警雷达”为代表的一大批高精尖科技成果，经营业绩取得跨越式发展，～年连续4年实现营业收入破百亿元大关，利润总额、经济增加值、全员劳动生产率等主要经营指标逐年实现增长，在集团公司经营业绩考核及任期考核中持续获得A级评价。

（四）形成了良好示范效应，成为岗位分红激励推广典范

三十八所基于科研项目跨职能团队的岗位设置，设计了全量化的岗位分红额度分配方案，契合了科技型企事业单位的科研生产活动组织模式，引起集团公司兄弟单位的