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战略管理有两条主线：一是从业务维度进行规划和执行，二是公司的组织能力建设。很多企业的战略管理，其实没有第二条主线。结果再好的战略规划，也像一个人少了一条腿，而难以行进一样。

战略规划的第一个核心工作是企业的经营哲学和愿景，其会在稳定中与时俱进。第二个核心工作是我们熟悉的战略规划。战略规划要做至少5年以上，但需要每年刷新，以应对执行中发生的变化。制定战略规划后，第三个核心工作是年度经营计划和战略落地。做经营计划时，要把战略规划解码到年度，要和战略规划衔接起来。之后是我们的述职和各个部门的组织绩效，这样战略才能很好地落地。很多公司没有做战略规划，直接就进行到了年度经营计划，这样的年度经营计划是短期的，不是战略驱动的。对未来的投资和能力建设不够，企业可能就走不远。第四项核心工作是战略落地和运营管理，重点是监控和闭环工作的落地，这样才能实现我们的年度目标。

以上是业务维度的工作，对于很多人来说并不陌生。不过另一条主线，虽然非常重要，却常被人忽视，在很多企业甚至没有。

第二个主线，是组织能力的建设。公司的组织能力不能寄托于个人、资金、设备上，要摆脱对人才、设备、资金的依赖。首先是公司的组织能力，要体现在公司的组织结构和人力资源管理上。其次是体现在流程体系，因为流程是企业在每一个领域里做事情的最佳方法的总结，而方法论又决定了企业做业务的水平、效率和质量。最后是IT系统，因为IT一方面可以固化流程，另一方面IT里有业务数据，是公司的经验积累。同时，很多工具是以IT形式来体现的，例如：ERP、仿真工作等。

要对底层组织能力进行持之以恒的建设，首先要对企业的流程和组织架构进行规划。如果企业的业务范围是相对清楚的，那公司的宏观商业模式和需要的组织能力也是相对清楚的。用流程架构的方式把这些能力定义出来，未来就沿着这个流程架构去驱动我们的业务能力建设。

公司组织架构并不是业务组织结构，业务组织结构是会随着业务的变化而演进的，但公司组织架构是相对稳定的。业务架构和组织架构会起到牵引建设组织能力和业务能力提升的作用，因此非常重要。

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