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华为成功的原因，除了大家比较认同的优秀企业文化外，更进一步差异化的优势是流程型组织、矩阵式管理、授权和行权监管的权利分配机制。可以说，华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人治的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

事业部制不能让公司在大的战略方向上做到力出一孔，无法使公司力量凝聚成合力。所以，华为选用了“大平台、矩阵式管理”的公司管控模式。矩阵式管理不是华为独创的，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪家企业超过华为。矩阵式管理很突出的优点就是强大的中央集权控制模式，以及与之匹配的超强执行力。

不过，矩阵式管理有个非常明显的弊端，就是管理层级过多，机构臃肿，人浮于事，效率低下，推诿扯皮，各级管理者不作为。那华为是如何破解这个魔咒的呢？答案就是通过流程型组织破解的。流程型组织构建的一个依赖条件是：公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

其实，流程型组织的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，将管理能力细化到具体的项目中。如果用一个形象的比喻来描述的话，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在华为要逐步转换到“拉”的机制，或是“推拉结合、以拉为主”的机制上去。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，是看不清的。但沿着项目拉动企业活动时，就能看到哪一根绳子不受力。这时就要将这根绳子上的部门和人员一并剪掉，这样组织的效率才会快速地提升。

在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能转变，管理部门也会向资源部门转变。后方变成了系统支撑的力量，负责及时有效地提供支撑、服务、分析与监控。

矩阵式管理的层级过多，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系。要构建这种体系，如果没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那是根本做不到的。因其会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面之中。

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