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中国的改革从年持续至今，是常态，没有结束的那一天。企业也一样，管理变革也是常态，因为组织能力需要不断提升。做完战略规划后，就要同步做业务驱动的变革规划。

换言之，在看到未来的机会和识别出自己的能力短板后，在着手抓紧机会前，要以管理变革的方式去建设需要的组织能力。一般来讲，一个大的研发能力、营销能力或采购能力的变革，从开始梳理到最后变革落地，最少要5年。因此，变革要有前瞻性和耐久性。企业一定要把变革放到战略的高度，每年都要做规划。

进行战略规划时，通常会遇到一些普遍性的问题。把这些问题解决了，战略管理的水平就提升了。战略规划主要有以下普遍性问题：

1、怎样组织战略规划。公司层面的战略规划到底该怎么做，各个部门之间的规划怎么协同，后台的职能管理部门要不要做规划，这些规划又该怎么开展，它和业务规划、公司规划是什么关系。

2、如何提升战略规划能力，做出高质量的战略规划。做规划时发现大家能力不足怎么办，看市场看不远，做业务设计时感觉没什么新意。

3、解码与执行战略，如何实现说到做到。战略规划辛辛苦苦做出来了，最后却发现没有执行。

战略规划之前是从愿景到战略，然后才是战略到执行。一是公司的愿景、使命和核心价值观，二是公司所处行业能成功的底层逻辑和指导思想，三是公司定位及宏观商业模式，四是定义公司的核心能力圈。

公司级战略规划不等于各个一级部门战略规划的简单集成，要有独立的业务，要去思考很多话题：一是公司业务方向，比如：哪些业务应该卖掉或关掉，哪些业务必须做。二是公司品牌，品牌战略其实高于业务战略。如果有些业务不符合公司品牌特质，也许这个业务就不可以做。三是公司的各个业务板块的优先级，比如：每个业务在公司中的优先级是什么，是大力投还是控制投资，这些要体现在公司的资源配置上。四是各个业务板块未来要去回答的核心问题。如果我们把这些问题识别清楚了，其实战略规划就成功了一半。五是公司要给一个财务战略和约束条件，给每个业务板块多少资源，约束条件是什么。六是业务规则，例如每年的研发投入不少于销售收入的10%。七是变革规划由公司统一决定，这是公司级战略规划。

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