过去的作战形式是以陆军为主的，但今天作战环境和理念发生了变化。现代战争要求海军、陆军、空军、火箭军、战略支援部队、联勤部队六大军种联合作战。这就要求打破军种束缚，形成对准胜利的联合作战方式。既要强调单兵的个体作战能力，又要强调平台赋能和系统协同的作战能力。

我们看到军改也是按照军委主管、军中组建、军区主战的原则，形成作战的矩阵和网格化管理的。一方面要面向作战区域形成多兵种联合作战，另一方面要在具体的作战过程中，员工能获得授权，并得到授权外炮火的响应。

流程就是要打通部门，通过管理变成端到端为客户创造价值。组织就是要打破部门的条块分割，要以联合作战的流程作主导，思考每一个部门和员工怎么在流程协同中形成高度的“并行”。做到没有冗余的动作，高度穿插，像作战一样形成快速的协同、响应与执行机制，这是每个企业都必然面对的重大组织变革。

一个好的组织变革，不是搞政治斗争，不是简单地画几个组织架构图那么简单，也不是让几个干部下课那么容易，而是要像军事组织一样，瞄准联合作战，瞄准胜利。打破部门墙，打破人和人之间的禁锢，形成以流程为导向的作战方式。而这个流程就像作战地图、作战方案一样，它是被高手们、将军们精心设计和确认的，是可大概率以最精益的时间质量成本达到客户体验目的的。

在我们的组织变革中，要向解放军的军改学习，砍掉很多冗余环节。比如，文工团、医院、商业。要做必要的裁军，非作战单元要减少，资源要向作战单元倾斜。

因此，组织变革必须建立非常小的后台总部，尤其是财务、人资、IT、行政、后勤这些人员要减少，要精干。此外，这些人员的屁股也要坐到前台，坐进一线，与客户一起贴身肉搏。只有这样，才能把整个组织管理的导向瞄准客户，瞄准精英，瞄准高效。

企业的任务是要瞄准商业的成功，所以流程不是为了规范，不是花架子。职责不需要太明确和太清晰，把握大的原则即可，但必须瞄准商业的成功。这就要求我们的流程组织有速度，能进化，不是一个死的结构，而是在变化动态中不断探寻客户的需求和价值，并获得客户的认可。

温馨提示！需解决：账、钱、税、存货、成本、内控、预算、股权、IPO等问题的好友，请扫“