在流程型组织尚未建立时，跨部门交流也许仅仅停留在情感交流上，且交流后的合作模式主要是靠刷脸，混个脸熟，工作上尽量帮忙而已。建立流程型组织后，要求所有人成为T型人才。T的一横，要求有跨部门的知识或技能，也就是要理解流程中其他人在干什么。T的一竖，要求精通本专业。这样跨部门的交流才有规则和轨道，其交流和合作才能建立在相互理解和共识上。

流程型组织会诞生一个角色，那就是“一条龙经理”，即：端到端的流程负责人。一条龙经理是流程型组织中，每条流程上必须要有的人。这在过去的职能型组织中是没有这种概念的，这也是与其他组织的根本区别。

经常有人说：最担心一线员工不负责任，其实这是组织结构的问题。现在一条龙经理，让一线员工成为负责任的人。一条龙经理，就是把多职位的岗位整合成一个职位。一条龙经理和客户经理在一起，形成一个搭档。客户经理白天拜访完客户，把需求订单拿回来交给一条龙经理，由他一个人全部搞完，一站式办公。

一条龙经理的背后是信息化系统，有流程和授权，有领导背书。客户经理只干增值工作，干高价值工作。基于对一条龙经理的信任，要求对管理进行简化。产品开发线上的一条龙经理，全程负责从需求提出到产品验证的端到端流程。销售流程上的一条龙经理，负责从销售线索到回款的全部流程。比如，出车险的流程，应该是现场处理车险的那个人是一条龙经理，由其负责到底。

泰勒用科学的方法，对每一个员工的工作进行量化分析。分工后各司其职，最后连在一块，产出产品。那时候的流程是“段到段”的流程，是供给不足年代适用的流程。但当市场从供给不足，到供给过剩时，这样的流程会导致生产出来的产品可能不是客户所需要的。

哈默认为：业务流程是把一个或多个输入，转化为对客户价值输出的活动。也就是说，流程的起点和终点都是客户。以产品开发流程为例，这个流程有两个输入：一是自上而下的市场规划，二是一线销售的需求。这两个输入进入产品开发的通道后，沿着一个流程往下走，一直走到把产品交付到客户手中，这个流程才算结束。

其实，流程型组织是将组织的“正三角”变成“倒三角”。这样客户就在组织三角形的上面，员工在顶端。各位领导和管理者，要去服务员工，而不是管理员工。在流程型组织中，谁服务客户谁就是老大。谁服务客户，谁就是领导。不服务客户的人都是服务员，要为服务客户的人做服务。

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