公司的组织结构有两大类：一是类似军队的战区，战区用兵不养兵。二是类似军队的军种，养兵。战区对销售收入和利润负责，所以既要对某产品领域的持续商业成功负责，又要以某个客户群、TOP战略客户或某个区域为主体做5年的战略规划。对此大部分公司只做了销售规划，并没有做战略规划。销售规划只对卖成功负责，没有对未来5年客户群的所有机会与投资负责，因此未能驱动公司去提升产品竞争力。

两个战区在规划上需要拧麻花，互相驱动和支持。几大业务职能部门，包括：产品开发、营销和集成供应链也需要做中台规划。中台规划，主要是对市场与营销的规划。营销规划不考虑公司的产品能力、制造能力，主根据客户的投资为依据定目标，是以客户为中心的扩张型战略规划。

产品规划，本质上是对产品竞争力负责。产品和服务竞争力不行，其他地方做得再好，在战略上也赢不了。产品规划既要保证未来每一代产品推出时，其技术都是事先研究和掌握了的，也要考虑客户需求，也就是营销提的要求。

此外，还要考虑是否能造出来，未来产能够不够，是否可采购。技术规划要对技术竞争力负责，保证行业的新技术我们能掌握，未来在产品上也能用得上。采购和制造规划虽然排在后面，但也很重要。如果采购和制造能力不进步，企业可能会失败在最后一公里。人力资源规划决定了我们所有人员是不是有活力，财经规划决定了我们的资源配置和经营是不是有效率，流程IT决定了我们的业务能力。

提升规划能力，只能靠不断去做。第一次只能做到形似，但不管怎么样，必须开始。不断练习，先形似，再神似。反复熟练运用3-5年，能力慢慢就提升了。要神似，需要以下两个条件：

一是形成保障战略前瞻性的能力体系，即：机会、技术、组织的前瞻性。如果没有这三个东西，在战略规划时，让大家在几个月内做出一个非常有前瞻性、有思想的战略规划，那是基本不可能的。

二是提升干部的战略思维及领导力。各级干部反复做，从而提升战略思维能力及领导力。如果各级干部不能奋力牵引公司，不敢胜利或善于胜利，战略规划肯定是个平庸的规划。

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