摘要
近年来，企业面临的财务环境瞬息万变，财务战略管理理念及技术日益受到瞩目，而对于企业来说，持续的价值创造对实现价值最大化的最终目标才是最重要的，因此就要格外注重对以价值创造为导向的财务战略管理进行探讨和研究。
以价值创造为目标，财务战略决策和财务战略控制更加强调了战略环境因素的影响，而财务战略评价则选用区别于传统绩效评价指标的经济增加值与市场增加值。三个阶段组成了完整的财务战略管理体系，保证财务战略的顺利实施，保持企业可持续竞争优势，最终实现企业价值最大化。
关键词：财务战略；价值创造；战略环境；增加值评价
Abstract
Inrecentyears,withthetremendouschangeoftheenterprisesoperatingenvironment,financialstrategicmanagementhasbe 录
摘要 I
Abstract II
1 绪论 1
1.1 研究目的与意义 1
1.1.1 研究目的 1
1.1.2 研究目的 1
1.2 相关理论国内外研究现状 2
1.2.1 国内研究现状 2
1.2.2 国外研究现状 2
1.3 研究内容与方法 3
1.3.1 研究内容 3
1.3.2 研究方法 3
2 价值创造与财务战略的理论基础 4
2.1 价值创造的理论基础 4
2.1.1 企业价值创造的含义 4
2.1.2 企业价值创造的特点 4
2.2 财务战略管理的理论基础 4
2.2.1 企业财务战略管理的定义 4
2.2.2 企业财务战略的特征 5
2.3 价值创造与财务战略管理的关系 6
2.3.1 财务战略管理是价值创造的途径与方式 6
2.3.2 价值创造是财务战略管理的过程与结果 6
3 基于价值创造的财务战略制定 6
3.1 基于价值创造的财务战略决策分析 7
3.1.1 财务战略环境分析 7
3.1.2 价值创造因素分析 8
3.2 基于价值创造的财务战略目标确立 9
3.3 基于价值创造的财务战略决策方法运用 9
3.4 基于价值创造的财务战略方案制定 10
4 基于价值创造的财务战略制定 11
4.1 基于价值创造的财务战略控制系统 11
4.1.1 概述 11
4.1.2 控制系统结构 11
4.2 环境监控系统 12
4.2.1 前提控制系统 12
4.2.2 战略监视控制系统 12
4.3 战略绩效控制系统 13
4.3.1 战略执行控制系统 13
4.3.2 传统绩效控制系统 13
5 基于价值创造的财务战略评价 13
5.1 基于价值创造的财务战略评价内容 14
5.2 基于价值创造的财务战略评价方法 14
5.2.1 增加值评价方法 14
5.2.2 平衡计分卡评价方法 14
5.3 基于价值创造的财务战略成果评价 15
5.3.1 价值创造的经济增加值评价 15
5.3.2 价值创造的市场增加值评价 16
5.4 基于价值创造的财务战略绩效综合评价 17
5.4.1 财务指标评价 18
5.4.2 客户评价 19
5.4.3 内部流程评价 19
5.4.4 创新与学习评价 19
结论 21
参考文献 22
致谢 23
附 录 24
1 绪论
1.1 研究目的与意义
1.1.1 研究目的
建立历史进入20世纪90年代后，随着现代科技的进步和生产力的迅猛发展，世界经济趋于一体化，全球竞争日益激烈，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁，传统的内向型管理理论与方法，已经无法应付这种动荡不安和日益复杂的环境变化，也不能胜任企业生产经营的实际要求，因此许多企业对其经营方式做出了重大变革，宗旨为在全面分析、预测企业内外环境的基础上，制定适宜的发展战略和竞争战略，以此来指导企业的经营活动，提高企业的竞争力，获得长远发展的战略管理理念日益受到世人瞩目，而将企业战略管理思想融入财务管理中形成财务战略管理理论，无疑成为传统财务管理顺应潮流的重大突破，将之推到财务战略管理的新阶段。
持续的价值创造对实现价值最大化目标是最重要的，所以结合企业的价值创造研究财务战略管理，对企业来说应是更关心的内容。要实现这个目标，就要以价值创造为导向实行对财务战略决策、实施控制和评价全过程的管理。本文的创作初衷即是将对财务战略的研究引向纵深，强调价值管理的理念，基于价值创造的财务战略管理即是强调在财务战略管理过程中依据价值创造的原理，对财务战略进行决策、实施控制和评价，并适时做出调整，并加以优化，以适应复杂多变的环境要求，提升企业核心竞争力。
1.1.2 研究目的
目前学术界己经对财务战略的研究进行有益的尝试，但这是远远不够的。一方面，适应企业和环境需要，国内外学者纷纷就战略与财务的结合进行了阐述，使财务战略的研究成为财务学的热门课题之一。但另一方面，这种研究仍较多的停留在什么是财务战略，财务战略的分类或仅从行业周期角度、特定的企业分类的角度上，而较少的涉及从企业价值创造角度考虑这一更深层次的问题。20世纪90年代以来，以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的普遍认可和推崇。事实己经证明，采用这一极具科学前沿意义的新的企业管理模式，对于优化企业的管理行为，保障企业的长远可持续发展具有十分重大的意义。
1.2 相关理论国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
在财务战略管理方面，我国学者通过借鉴国外先进研究成果并于我国国情结合作了许多有益的尝试。例如，刘致远在《企业财务战略》一书中认，“企业财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动，提高资本运营质量和效益，增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。”[1]并大胆提出应将传统的财务管理理论扩展到财务战略的高度，使其与企业的战略管理相配合。
陆正飞在《企业发展的财务战略》一书中则指出，企业财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。他认为，由于企业的财务活动过程事实上是与企业活动的其它方面紧密相连的，所以财务战略虽然是一种职能战略，但是其基本出发点却必须站在企业全局的高度之上，否则，财务战略就会背离企业的全局战略。因此，陆正飞认为在研究企业财务战略问题时，对于有些表面上看未必属于财务战略的问题，但是由于它们总是需要从财务战略的角度来考虑，所以仍然应该纳入企业财务战略的研究范围。
1.2.2 国外研究现状
企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前任总裁伍德所言:“企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。”
战略与战略管理的内涵及其丰富，引用国外一些学者观点如下:
美国学者WH.纽曼WH.Newman认为，企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。
美国学者J.希格根思CJ.Higgins认为，战略管理是设法协调组织与环境的关系，同时完成企业使命的过程。
战略与战略管理的思想的外延也极为广阔，可以具体应用到企业管理中，企业财务战略就是战略理论在企业在财务管理方面的应用与延伸。
虽然价值创造与财务战略之间有着千丝万缕的关系，但是从研究角度上将二者联系在一起的论证却很少。在麦肯锡公司（McKinseyCompany.Inc.）通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究它们持续改进经营状况的战略，发现：“思想和活动都曾经水火不容的两个支系—公司财务和公司战略，经过剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区。战略与财务之间的联系日趋紧密和明显。”英国学者RuthBender和KeithWard的《公司财务战略》一书是将财务导入战略领域的著作，对财务战略实践有很好的指导作用。书中对财务战略的定义是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业整体战略的重要组成部分。”[2]他强调财务战略的一个主要目标应该是增加价值，必须根据公司发展的不同阶段来制定，判断一个公司财务战略是否成功的合乎逻辑的方法是看其对企业总目标的贡献。
1.3 研究内容与方法
1.3.1 研究内容
文章从价值创造和财务战略管理的基本理论入手，阐明了两个概念各自的理论支持及其相互关系。在第二部分中将财务战略管分为财务战略的决策，实施控制与评价三个阶段，并依次结构展开讨论。首先，财务战略制定是财务战略实施控制和评价的基础，决定财务战略的方向。在决策过程中，要对财务战略影响因素进行分析，运用一定的决策方法编制出合理的计划，进而制定出相应的财务战略措施。对于财务战略的控制，本文建立了一个包括环境监控在内的有效的财务战略控制系统，并就各部分的实施原理和具体方法进行了阐述。最后，综合运用EVA.MVA和平衡记分卡构成基于价值创造财务战略评价体系，有效地评价企业财务战略实施的成果和综合绩效。研究最终归结到财务战略管理目标:实现价值创造，保持企业可持续竞争优势，最终实现企业价值最大化。
1.3.2 研究方法
本文采用理论和实践相结合的方法，综合运用价值管理理论、战略管理理论、财务战略管理理论、财务管理理论、战略控制、绩效评价理论等，从价值创造崭新视角审视财务战略管理，从表面现象开始分析，步步深入，致力于提升企业价值创造能力，促进价值最大化目标的实现。
2 价值创造与财务战略的理论基础
2.1 价值创造的理论基础
2.1.1 企业价值创造的含义
企业价值创造是指企业资本投入的回报高于资本成本时创造的价值。这里的资本成本包括所有资本投入的成本，既包括债务性资本成本，也包括权益性资本成本。当企业资本投入的回报小于资本成本，此时即使当前的利润仍然为正值，也是处于价值耗损状态。因为会计利润只考虑债务性资本的成本，没有考虑权益性资本的机会成本，小于权益性资本成本的利润说明权益投资未能收回机会成本，实质上是价值耗损。因此，追求价值创造就是追求价值最大化，就是追求企业效益，这会促使企业不断地提高经营效率以谋求可持续的竞争优势。
2.1.2 企业价值创造的特点
企业价值创造是企业财务管理目标具有前瞻性、复合性、实在性[3]。
前瞻性是指企业价值及其创造，是着眼于未来时期的财富生成与分配，并不是一个历史的概念。这种前瞻性延续了企业截至目前有助于可持续发展的一切特征，同时或者更重要的也是隐含了未来发展的能力。这种能力越强，企业价值创造实现的可能性也就越大。
复合性是指企业价值创造概念涵盖了经济价值、风险、可持续发展等等重要的概念。追求企业价值创造，必须协调与权衡这些因素。
实在性是指企业价值创造对于企业的各类投资者而言，是真正的价值增加，代表着其财富的增加。
2.2 财务战略管理的理论基础
2.2.1 企业财务战略管理的定义
从财务战略理论发展角度上看，众多的学者对财务战略定义的研究体现出了不同的角度，但种种观点还是在一些基本问题上还是达成了共识。综合了几种观点，本文采用如下定义：
财务战略是为了谋求企业的长远发展，以价值创造为目的，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、动态性、导向性和长期性的谋划。
企业财务战略管理则是对企业财务战略进行决策制定、实施控制和评价全过程的管理活动。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。因此它既要体现企业战略管理的要求，又要遵循企业财务管理的基本规律。
2.2.2 企业财务战略的特征
企业财务战略是企业整体经营战略的组成部分，其主要特征表现在全局性、动态性、导向性、长期性、风险性和从属性六方面[4]。
财务战略是以全局及整体经营活动中的财务活动为研究对象，是为谋求企业良好的财务状况和经营成果做出的筹划，并从全局的角度规划企业的财务行为，使之与企业整体行动相一致，以保证企业经营目标的实现。所以，凡是关系到企业全局的财务问题，都是财务战略要研究的问题。
财务战略必须保持动态的调整。一般认为战略立足于长期规划，因此应具有前瞻性。但是战略是基于对企业环境分析的结果，而企业所面临的环境是常常变动的，因此，战略的作用在于以变制变。这种以变制变的结果表现在，当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，企业战略必须做出调整，从而财务战略也应随之调整。
所谓导向性，就是指企业财务战略明确了战略期间各种重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案，因而对战略其间的各种财务活动具有长期的方向性指引作用。财务战略的着眼点在于谋求企业持续长远的发展，而不是在企业的当前.因此在制定财务战略时要从企业长期生存和发展的观点出发，有计划、有步骤地改善、充实和提高企业资本实力，提高企业面对未来环境的适应能力。
由于企业的理财环境变化不定，给企业财务战略决策带来困难，企业财务战略如何适应不可控的理财环境，主要依靠管理者的知识、经验和判断力。科学的财务战略一旦形成，将会给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展;反之，则会给企业带来较大的损失，甚至使企业破产倒闭。
企业财务战略必须服从企业总体发展的需要，反映企业经营战略总体发展的目标。与企业战略保持一致，从资金上支持和促进企业战略的实施以至完成。
以上特征是财务战略问题区别于一般财务问题的基本点。不具备上述特点的财务问题，如日常的货币收支、个别固定资产的更新改造等，都是非战略问题，可按常规的方法进行管理。实行财务战略管理可使企业分清战略性财务问题和一般性财务问题，提高管理的效率，改善企业经营管理。
2.3 价值创造与财务战略管理的关系
2.3.1 财务战略管理是价值创造的途径与方式
从企业价值创造的角度出发，可以将财务战略管理理解为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动，以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策，由此决定了企业价值创造的基本模式和价值创造潜力。简单地说，企业财务战略管理在这里是指企业价值创造的途径与方式。
2.3.2 价值创造是财务战略管理的过程与结果
从最终目标看，现代企业都是为了实现企业价值最大化，然而如何实现这个目标，如何设计具体目标、政策和方案的独特组合，如何分配服务于这些组合的财务资源，以及如何保持持久的竞争优势和丰厚的经济利润是财务战略管理所要解决的问题。企业价值提升是一切财务战略管理活动的理想结果，而价值创造又是伴随着财务战略管理活动过程产生的。
总之，财务战略管理决定了企业基本的价值创造模式，决定了企业长期获取经济利润的能力和保持长久竞争优势的可能；而价值创造不仅为财务战略管理的目标，也是现代企业经营管理的追求。
3 基于价值创造的财务战略制定
企业的财务战略管理主要可以分为三个主要阶段，即财务战略决策制定、财务战略实施控制以及财务战略评价。其中，制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。通过对企业的内外部环境和价值创造驱动因素的分析，其目的就是为了保证企业充分发挥优势，扬长避短，提高企业的竞争能力和应变能力。而其分析的全面性、深入透彻性与预测的准确性都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是财务战略决策。
图3-1基于价值创造的财务战略制定思路
3.1 基于价值创造的财务战略决策分析
财务战略制定是整个财务战略管理的起点。着眼于价值最大化的终极目标，多变的环境因素对财务战略的效果有着不可小视的影响。对战略环境的合理分析是财务战略的制定前提。
3.1.1 财务战略环境分析
人类社会的实践话动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。在如今激烈的市场竞争中，企业要获得价值创造性的竞争优势，必须从企业与环境的特点出发，培育自己的竞争实力，形成自己的竞争优势。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。
外部环境是指存在于企业外部的对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因索和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类:一类是直接对企业财务战略产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等;一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因索，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。
内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。
分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁;分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。
3.1.2 价值创造因素分析
分解价值驱动因素的程序包括:明确企业价值创造驱动因素，确定各价值创造驱动因素的重要程度，在企业财务战略决策中应用价值创造驱动因素。在实际应用中，这三个阶段也可能有较大的重叠。
3.1.2.1 明确企业价值创造驱动因素首先是综合考虑企业的经营活动，系统地把业务经营中的要素与价值创造联系起来。从不同角度来考虑企业价值创造的驱动因素，以激发创造性，使之更为彻底和完善。管理者可以把这些驱动因素综合成网状或树型结构，并由业务单元的管理者参与，以更好地反映对企业业务的理解。
3.1.2.2 确定各价值创造驱动因素的重要程度在确定了价值创造驱动因素后，就要分别确定驱动因素对企业价值创造的影响程度，分析哪些因素具有较大的影响。这个阶段的第一步是建立折现现金流量模型，以测试其业务单元的价值对每个价值驱动因素变化的敏感程度，逐个观察每个驱动因素的变化给企业价值创造带来的影响。然后分析相关的企业价值管理因素，确定它们在企业经营活动中的潜力和用以改善经营的可操作性。
3.1.2.3 在企业财务战略决策中应用价值创造驱动因素价值创造驱动因素应与企业财务战略目标结合起来，与目前的企业经营管理活动结合起来，使之在企业的财务战略管理中发挥应有的作用。值得注意的是，随着市场情况的变化和企业能力的发展，企业关键的价值创造驱动因素的重要性也可能会发生变化，所以应定期对价值创造驱动因素进行评审。
而在不同的企业中，由于面临的市场环境、内部管理组织机构等因素的不同其具体价值创造驱动因素及重要形成程度会有所不同，因此，在企业价值创造的过程中，要尽可能具体地细分企业价值创造的驱动要素，以便找出对企业来说其增值较大而对企业来说成本较小的要素，从而在总体上更好地提高企业价值。
3.2 基于价值创造的财务战略目标确立
财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。要了解企业在未来相当长的时间里要预期的财务战略效果，有明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那此偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。
基于价值创造的财务战略决策的总目标，即为企业合理配置资源，构建核心竞争力，源源不断创造价值，最终实现价值最大化。而如企业利润增长、市场占有率扩大等子目标均为实现价值最大化的前提保障。
3.3 基于价值创造的财务战略决策方法运用
在进行环境，价值等相关因素分析和财务战略目标确立之后，就进入了财务战略方案准备阶段。在战略方案的准备阶段最常用的分析工具是SWOT分析方法，它是由美国哈佛商学院最先采用的一种经典分析方法。该方法根据公司拥有的资源，分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的常用方法。S是指企业内部的优势（strengths）,W是指企业内部的劣势（weaknesses）,O是指企业外部环境的机会（opportunities）,T是指企业外部环境的威胁（threats）。
SWOT分析方法的应用步骤
1) 列出企业关键外部机会
2) 列出企业关键外部威胁
3) 列出企业关键内部优势
4) 列出企业关键内部劣势
5) 将内部优势与外部机会相匹配，得出优势-机会战略
6) 将内部劣势与外部机会相匹配，得出劣势-机会战略
7) 将内部优势与外部威胁相匹配，得出优势-威胁战略
8) 将内部劣势与外部威胁相匹配，得出劣势-威胁战略
通过上述分析，将得出的结果用图1-3所示的矩阵图形来表示。
机会
扭转型战略增长型战略
ⅡⅠ
内部劣势内部优势
ⅢⅣ
防御型战略多种经营战略
威胁
图3-2SWOT分析图[5]
从图1-2可以看出，第Ⅰ类型的企业，属于优势-机会（SO）战略，其具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如投入资金开发市场，增加产量等。第Ⅱ类企业，属于劣势-机会（WO）战略，其面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，属于劣势-威胁（WT）战略,其内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业，属于优势-威胁（ST）战略，其具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。
SWOT分析方法并不仅仅是列出企业所面临的外部环境给企业带来的机遇与挑战、企业自身的优势与劣势就可以了，其关键在于将两者结合起来，在评价企业的优势和劣势的基础上，判断其所面临的机会和威胁，并做出适当的战略决策。
3.4 基于价值创造的财务战略方案制定
根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，是财务战略决策过程中又一个重要阶段。通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。
在拟定备选方案的过程中，较多采用的是“有限寻找”的办法[6]，即依据以往经验先拟定几个方案，基于价值创造，企业应以企业价值提升为目标，不应仅仅追求利润的增加。经初步分析评价之后，淘汰一些不可行的方案，对某些既有缺点又有价值的方案作修改与补充，或增补几个新方案，然后再作分析与评价，再淘汰、补充、修改与增补，如此反复进行下去，直到找到满意方案为止。此方法省力气，效率高，但是发挥创新精神不够，有可能阻碍最佳方案的发现。
4 基于价值创造的财务战略制定
在做出财务战略决策后，就必须将战略谋划转化成战略行动，进入财务战略管理过程的实施控制阶段。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为保证企业战略目标的实现就需要采取一定措施进行控制。
4.1 基于价值创造的财务战略控制系统
4.1.1 概述
财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。
在市场竞争中，企业要获得价值创造性的竞争优势，必须从企业与环境的特点出发，培育自己的竞争实力，形成自己的竞争优势。现代企业面临的理财环境瞬息万变，竞争甚是激励，在财务战略实施控制阶段都必须对环境变化做出正确适时的反应，否则其后果可能是任何企业所无法承受的。财务战略的顺利实施离不开对环境的严密监控，因此，建立一个包括环境监控在内的有效的财务战略控制系统对有效地实施财务战略是极其重要和不可或缺的。
4.1.2 控制系统结构
基于价值创造的财务战略控制系统
环境监控系统战略绩效控制系统
前提控制系统战略监视控制系统战略执行控制系统传统绩效控制系统
图4-1控制系统结构
4.2 环境监控系统
环境监控系统是对整个理财环境和企业价值最大化总体战略进行连续不断的扫描和监视，对有关信息进行定性和定量分析，以得出环境因素对财务战略的影响，从而有利于企业适时对财务战略做出修正、调整乃至改变。
环境监控系统根据控制功能和方法又分为两种子系统。
4.2.1 前提控制系统
由于企业对于理财环境因素不能完全识别，因此在制定战略时必定会做出某些假设。前提控制（Premisecontrol)是指对形成财务战略的前提因素或假设的关键理财环境因素进行连续监控，以确定形成财务战略的前提是否成立。
前提控制的基本程序是:搜集战略环境和企业价值最大化总体战略的重要信息；找出、分析关键环境因素及价值最大化总体战略对财务战略、资金运动的影响；同时，根据企业价值最大化总体战略和具体财务战略确立的企业愿景进行远景分析；根据分析，得出行业成功的关键因素；并结合远景分析得出关键理财环境假设因素；将行业关键成功因素与环境假设同企业内部资源条件进行匹配分析，以确定财务战略赖以确立的关键环境因素及假设条件是否成立；根据分析结果，实施前提控制。
要保证前提控制顺利进行，首先要考虑几个关键的战略定性问题:“企业财务战略与企业内部条件是否一致:企业财务战略与外部环境是否一致;企业财务战略与可资利用的资源是否匹配;企业财务战略所涉及的风险是否真的能够接受;企业财务战略的时间表是否适当;企业财务战略是否真的可行等”。[7]
4.2.2 战略监视控制系统
上述的前提控制是对形成财务战略的假设条件、关键环境因素和价值最大化总体战略进行连续不断的监控，而战略监视（Strategicsurveillance）则是对整个理财环境包括外部和内部环境进行连续不断的观测，以判断内外环境变化对财务战略的影响，并对财务风险或威胁提出警告，以促使企业避免财务风险或抓住融资和投资机会。同时，进一步分析企业战略和财务战略是否有足够的财务实力基础以及在财务战略实施过程中，哪些已存在或潜在的因素对企业财务战略具有重大或长期性影响。在战略监视控制中，既包含定性控制也包括定量控制，而以定性监测控制为主。战略监视控制可以沿用财务战略决策使用的“SWOT”战略分析法，在财务战略实施过程中，继续内外部环境因素的分析，借以对企业财务战略做出适时调整，以求最大程度的企业价值提升。
4.3 战略绩效控制系统
4.3.1 战略执行控制系统
战略执行控制（Implementationcontrol)有两个重要的组成部分:经营控制和实施控制。从财务战略的角度讲，经营控制着眼于财务战略计划的完成情况， 与传统评价方法比较,市场增加值（MVA）有以下优点:
第一，使用MVA衡量企业价值创造，考虑了企业的长期以来忽视的权益资本成本。而且，从公式可以看出，MVA考虑了企业的市场价值，它可以反映企业的变现价值与原投入资金之间的差额，因此，MVA直接表明了企业累计创造了多少价值。
第二，MVA反映了市场对企业未来竞争优势和以现金流量为基础的获利能力的预期，以此衡量企业的价值创造能力。衡量一项投资真正创造了多少价值，并不是简单地看它的销售利润或者市场价值多少，关键因素是市场价值减去所有资本之后的最终余额。
第三，MVA是企业未来各年度EVA的现值总和。思腾斯特公司认为，MVA等于未来EVA的现值，表现了EVA和MVA之间的关系，MVA即是市场对公司未来获取经济增加值EVA能力的预期反映。在越有效的市场，企业的内在价值和市场价值就越吻合，市场增加MVA就越能反映公司现在和未来获取经济增加值EVA的能力，即二者越相关。
另一方面,用公式估计企业的市场增加值（MVA）需要知道企业权益和负债资本的市场价值，以及股东和债权人投入企业的资本数量,而信息的准确获得往往存在一定的困难。资本的市场价值可以从金融市场获得，但是目前中国的股票市场时常受机构投资者的操纵，证券的市场价格不能正确地反映为公众所知道的有关证券的信息。已有的众多研究表明，中国证券市场效率是偏弱的。况且若企业不是上市公司，市场价值就不易获得，MVA也就不能计算。另外，MVA的局限性还体现在投入资本额的计算基数来自公司的财务报表，可能会受到企业选用的会计方法的歪曲，导致企业的一些价值，如人力资源等无形资产难于计量而被忽视。
5.4 基于价值创造的财务战略绩效综合评价
平衡计分卡(The BalancedScorecard)是美国哈佛大学的罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P·诺顿（DavidP.Norton）于上世纪90年代提出的理论，它是一种把财务指标评价与非财务指标评价结合起来的方法。之所以称为“平衡计分卡”，是因为该卡兼顾了战略与战术、短期和长期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。平衡计分卡被《哈佛商业评论》称为过去75年来最具影响力的管理创新。它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具。
平衡计分卡提供了一个全面的体系，从四个不同的视角提供了一种考察价值创造的战略方法。其基本框架包含财务指标角度、客户角度、内部业务流程角度、和创新与学习角度四个维度和相应的绩效指标。
图5-1平衡记分卡的四个维度
5.4.1 财务指标评价
财务指标是一种综合指标，它的改进与提高根植于多种非财务性因素。如果只凭单一的财务评价，如EVA或者MVA，也可能给企业的决策带来误导性的信息。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善必须要反映在财务指标上。通过平衡计分卡不时提醒管理者注意，质量、客户满意、生产率、生产时间和新产品等方面的改善和提高，必须得转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。从这一意义看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务目标要与企业经营战略联系起来，同样，财务评价也应当与企业经营战略紧密相连。企业的经营战略包括三个部分：（1）收入的增长；（2）降低成本，提高生产率；（3）加强资产的利用和减少风险。收入增长在于建立新市场、新顾客、新产品的收入机制，通过扩大销售、加深与现存顾客关系以增加价值；生产率提高，在于通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。[10]
企业处于不同经营战略阶段，其财务评价的侧重点也不同，例如，处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收入增长率，以及目标市场、顾客群体和地区销售额增长等；处于维持阶段的企业，大多采用与获利能力相关的财务目标，如经营收入、毛利、投资回报率和经济附加值等；处于收获阶段的企业，更注意现金流动，以使现金流量达到最大化。
5.4.2 客户评价
只有了解客户，不断地满足客户的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。企业以客户为中心开展生产经营活动，必须把客户方面核心的衡量指标包括顾客满意度、客户获得率、客户保持率、从顾客处获得的盈利能力以及目标市场份额等放在首位。这些核心衡量指标可以组成一个因果关系链条:(1)顾客满意程度决定客户保持率和客户获得率;(2)后两者决定市场份额的大小;(3)前面四个指标共同决定了从顾客处获得的盈利能力:(4)顾客满意程度又源于企业对顾客需求的反应时间、产品的功能、质量和价格等。平衡计分卡运用这些指标就能够从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评价，从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。
5.4.3 内部流程评价
内部业务流程反映的是企业根据客户需求投入各种原材料生产出产品和向顾客提供服务过程的一系列业务流程。它是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意，企业价值的实现都要从内部流程中获得支持。主要涉及与内部价值链相对应的三个过程：改良(Innovation)、经营过程(Operation)和售后服务(Post-sale Service)，它们对于提高顾客满意度和实现组织的财务目标有重大影响。通常，企业在制定了财务和客户计划之后再制定经营进程计划。
5.4.4 创新与学习评价
学习与成长类指标反映的是一个组织为创造和保持长期的成长和发展所必需的基础性投资的状况，这类指标涉及员工的能力和态度、信息系统能力、激励机制三大部分。强调员工的能力是以人为本的管理思想的结果。职工为了适应新的挑战，必须通过自身的不断学习，提高业务素质，企业管理当局必须加强对员工的培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度，促进企业的学习与成长。这方面的指衡量标包括:培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员换留率、信息覆盖比率、每位员工提出建议的数量，被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度、企业文化等。
结论
价值创造是财务战略的核心。基于价值创造的财务战略管理，实质就是提升价值创造因素并实现价值增值;反过来，为了提升价值创造因素，必须是这些管理决策活动都基于公司价值最大化的这个共同目标，进而才能使企业价值最大化目标变成现实。而财务战略决策决定着财务战略的方向，是企业进行财务战略实施与评价的基础，因此，在最重要的财务战略决策中从对价值创造的驱动因素分析入手，对企业面临的内外部环境进行充分的分析，由此做出的财务战略决策才能发挥优势、扬长避短，提高企业竞争能力和应变能力。基于价值创造的财务控制系统保证财务战略的实施效果，利用EVA,MVA和平衡计分卡综合运用构成基于价值创造财务战略评价体系，有效地评价企业财务战略实施的结果，最终达到财务战略管理目标:实现价值创造，保持企业可持续竞争优势，最终实现企业价值最大化。
在一个技术飞速进步和偏好多变的环境中，一个停留在已有优势地位，仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业，很快就会被更富有创新的竞争对手所取代。因此，对财务战略思维的研究必须建立在一个动态的基础上。动态的特点决定了企业财务战略和能力之间的互动性，也决定了整个财务战略思维过程将是一个长期和持续变化的过程。因此，对基于价值创造的财务战略管理还将不断地创新和纵深发展，以适应飞速发展的环境，保持企业可持续竞争优势并实现企业价值最大化。
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